Die ersten 100 Tage im Sanierungsmandat – worauf es wirklich ankommt

Wenn ein Sanierer gerufen wird, ist die bequeme Zeit vorbei. Die Bank stellt Fragen, die Lieferanten verkürzen Zahlungsziele, die besten Leute schauen sich um. In dieser Lage entscheiden die ersten hundert Tage nicht nur über das Konzept – sie entscheiden darüber, ob einem überhaupt noch jemand zuhört, wenn das Konzept fertig ist.

Liquidität schlägt Strategie

Der häufigste Fehler in Krisensituationen ist die Reihenfolge. Es wird an Strategiepapieren gearbeitet, während die Zahlungsfähigkeit im Wochenrhythmus schmilzt. Die erste Aufgabe ist deshalb unspektakulär: ein belastbarer Liquiditätsstatus, rollierend auf dreizehn Wochen, wöchentlich nachgeführt. Erst wenn klar ist, wie lange die Luft reicht, lässt sich seriös entscheiden, welche Maßnahmen überhaupt noch infrage kommen.

Aus dieser Rechnung folgt alles Weitere: Welche Zahlungen haben Vorrang, wo lässt sich Working Capital heben, welche Gespräche mit Banken und Gesellschaftern müssen sofort geführt werden – und welche Investitionen werden gestoppt, auch wenn es weh tut.

Drei Zahlen vor allen anderen

In den ersten Wochen braucht es keinen hundertseitigen Bericht, sondern Klarheit über drei Größen: den Cashflow der nächsten dreizehn Wochen, die Deckungsbeiträge der wichtigsten Produkte und Kunden, und die Liefertreue. Die erste Zahl zeigt, wie viel Zeit bleibt. Die zweite zeigt, womit das Unternehmen tatsächlich Geld verdient – das Ergebnis überrascht die Beteiligten fast immer. Die dritte zeigt, ob man dabei ist, auch noch die Kunden zu verlieren, die man zum Überleben braucht.

Alles andere – Organigramme, Prozesslandkarten, Digitalisierungsvorhaben – hat in den ersten hundert Tagen nur dann Platz, wenn es unmittelbar auf eine dieser drei Zahlen einzahlt.

Der Betriebsrat gehört früher an den Tisch, als den meisten lieb ist

Viele Sanierungen scheitern nicht am Konzept, sondern an der Umsetzung – und die Umsetzung scheitert am Widerstand derer, die sie tragen müssen. Wer den Betriebsrat und die informellen Meinungsführer der Belegschaft erst einbindet, wenn die Maßnahmen beschlossen sind, hat sich seine Gegner selbst geschaffen.

Das Gegenteil ist kein Kuschelkurs. Harte Einschnitte lassen sich nicht wegmoderieren, und falsche Versprechen rächen sich schneller als jede unbequeme Wahrheit. Aber es macht einen fundamentalen Unterschied, ob die Belegschaft die Lage aus erster Hand kennt – mit echten Zahlen, in klarer Sprache – oder ob sie auf Gerüchte angewiesen ist. Wer selbst einmal in der Werkhalle gestanden hat, weiß: Die Mannschaft erträgt schlechte Nachrichten deutlich besser als keine Nachrichten.

Sichtbarkeit ist keine Nebensache

Ein Sanierer, der aus dem Besprechungsraum führt, bleibt ein Fremdkörper. Die ersten hundert Tage gehören zu einem erheblichen Teil auf den Shopfloor, in die Schichtübergaben, an die Anlagen. Nicht als Geste, sondern weil dort die Informationen liegen, die in keinem Bericht stehen: welche Maschine tatsächlich der Engpass ist, welcher Meister die Mannschaft hinter sich hat, wo seit Jahren improvisiert wird.

Diese Präsenz zahlt doppelt: Sie liefert die Fakten für bessere Entscheidungen und baut das Vertrauen auf, das man spätestens dann braucht, wenn die unangenehmen Maßnahmen kommen.

Was am Tag 100 stehen muss

Am Ende der ersten hundert Tage müssen drei Dinge stehen: Die Liquidität ist stabilisiert und für alle Beteiligten transparent. Die zwei, drei entscheidenden Hebel sind identifiziert, mit Verantwortlichen und Terminen hinterlegt und mit Eigentümern und Banken abgestimmt. Und im Unternehmen weiß jeder, woran er ist – auch die, für die es schlechte Nachrichten gab.

Was dann folgt, ist Konsequenz in der Umsetzung. Aber das ist ein eigenes Kapitel.