Produktionsverlagerung: Die Lohnkosten stimmen. Der Business Case oft nicht.

Warum sich die Wirtschaftlichkeit einer Verlagerung selten an der sichtbarsten Einsparung entscheidet – und welche sechs Positionen vor der Entscheidung auf den Tisch gehören.

Ich habe Produktionen nach Deutschland und nach Rumänien verlagert. Beide Projekte haben funktioniert. Keines ist genau so gelaufen, wie es ursprünglich im Business Case gerechnet war.

Die entscheidenden Abweichungen lagen dabei nicht in der Lohnkostendifferenz. Diese lässt sich vergleichsweise gut ermitteln. Schwieriger ist die Frage, wie lange es dauert und welchen Aufwand es braucht, bis eine Produktion am neuen Standort tatsächlich stabil, lieferfähig und wirtschaftlich arbeitet.

Genau hier entsteht häufig eine Lücke zwischen Rechnung und Realität.

Im Business Case wird der eingespielte Betrieb am bisherigen Standort mit dem erwarteten Zielzustand am neuen Standort verglichen. Dazwischen liegt jedoch ein Übergang, der finanziert, organisiert und geführt werden muss.

Aus meiner Erfahrung verdienen sechs Positionen dabei besondere Aufmerksamkeit.

1. Die Anlaufkurve: Anlagen lassen sich schneller verlagern als Produktivität

Eine Maschine kann am neuen Standort aufgestellt, angeschlossen und technisch abgenommen sein. Damit ist noch nicht die Produktivität einer eingespielten Mannschaft erreicht.

Neue Mitarbeiter müssen Abläufe beherrschen, Störungen einordnen und miteinander arbeiten lernen. Instandhaltung, Qualität, Logistik und Produktionsführung müssen als System funktionieren. Gerade bei anspruchsvollen Prozessen lässt sich dieser Lernprozess nicht beliebig verkürzen.

Wird im Business Case zu früh mit der vollen Zielleistung gerechnet, erscheinen die Stückkosten besser, als sie in der Anlaufphase tatsächlich sind.

Gleichzeitig muss der bisherige Standort häufig länger weiterproduzieren. Personal, Infrastruktur und wesentliche Fixkosten bleiben bestehen, während am neuen Standort bereits Kosten entstehen.

Eine belastbare Rechnung braucht deshalb eine realistische Anlaufkurve und ein Szenario für Verzögerungen – einschließlich der zusätzlichen Parallelbetriebskosten.

2. Die Qualitätskosten: Der Übergang belastet beide Standorte

Während des Anlaufs können Ausschuss, Nacharbeit und Prüfaufwand steigen. Gleichzeitig werden Bestände aufgebaut, um die Versorgung der Kunden während des Umzugs und Hochlaufs abzusichern.

Reichen diese Puffer nicht aus, folgen Sonderfahrten, zusätzliche Schichten oder kurzfristige Nachproduktionen am bisherigen Standort.

Diese Aufwände entstehen häufig gleichzeitig. Sie werden aber in unterschiedlichen Bereichen verbucht und sind deshalb in einer ersten Gesamtrechnung leicht zu unterschätzen.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung: Sicherheitsbestände binden zunächst Liquidität. Ausschuss, zusätzliche Prüfungen und Sondertransporte belasten unmittelbar das Ergebnis. Beides gehört in die Planung.

Wer ausschließlich Transport, Maschinenumzug und Investitionen kalkuliert, erfasst nur einen Teil des Übergangs.

3. Die Vorlaufproduktion: Vor dem Umzug muss der bisherige Standort oft mehr leisten

Bevor eine Anlage verlagert werden kann, muss die Lieferfähigkeit für die Übergangszeit abgesichert sein. In vielen Projekten bedeutet das: Der bisherige Standort produziert zunächst über den laufenden Kundenbedarf hinaus. Dieser Vorlaufbestand soll den Zeitraum zwischen Anlagenstillstand, Transport, Wiederinbetriebnahme und stabilem Hochlauf überbrücken.

Dafür muss die gesamte Lieferkette vorübergehend mehr leisten. Material und Zukaufteile müssen früher und in größeren Mengen verfügbar sein. Einkauf, Lieferanten, Lager und Logistik müssen den zusätzlichen Bedarf bewältigen. Gleichzeitig steigt die Kapitalbindung – häufig genau dann, wenn bereits Investitionen und Verlagerungskosten anfallen.

Auch die Fertigung braucht zusätzliche Kapazität: Überstunden, Zusatzschichten und eine verlässliche Verfügbarkeit von Anlagen und Personal.

Darin liegt eine besondere Führungsaufgabe. Ausgerechnet die Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze durch die Verlagerung entfallen, sollen vorübergehend mehr produzieren, damit diese Verlagerung überhaupt möglich wird.

Diese Mehrleistung darf nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Sie braucht frühzeitige, ehrliche Kommunikation und klare Vereinbarungen über Arbeitszeiten, Vergütung, Belastungsgrenzen und Perspektiven. Erfahrene Mitarbeiter müssen bis zu den entscheidenden Übergabepunkten verfügbar bleiben. Qualität und Arbeitssicherheit dürfen unter dem zusätzlichen Druck nicht nachlassen.

In den Business Case gehören deshalb nicht nur die benötigten Vorlaufmengen, sondern auch Überstundenzuschläge, zusätzliche Schichten, Materialverfügbarkeit, Lagerkapazität und der Finanzierungsbedarf. Soweit erforderlich, müssen auch vereinbarte Bindungs- und Übergabemaßnahmen berücksichtigt werden.

Wie groß der Vorlaufbestand sein muss, ergibt sich aus dem konkreten Verlagerungsablauf und einem realistischen Verzögerungsszenario. Zu wenig Bestand gefährdet die Versorgung. Zu viel Bestand bindet unnötig Kapital und kann bei geänderten Kundenabrufen zum Bestandsrisiko werden.

4. Die Kundenfreigaben: Der interne Terminplan ist nicht der einzige

Bei laufenden Serien, insbesondere im Automotive-Umfeld, kann ein Standortwechsel Freigaben, Audits und erneute Bemusterungen erfordern. Welche Schritte notwendig sind, hängt von Kunde, Produkt und vereinbartem Verfahren ab.

Diese Abläufe lassen sich vorbereiten und abstimmen. Ihre Termine liegen jedoch nicht vollständig in der eigenen Hand.

Ein technisch betriebsbereiter Standort ist daher nicht automatisch ein freigegebener Lieferstandort.

Verzögert sich eine Freigabe, kann das den Parallelbetrieb verlängern, zusätzliche Bestände erforderlich machen und die geplanten Einsparungen nach hinten verschieben.

Die Freigabeplanung gehört deshalb vor die Investitionsentscheidung: mit abgestimmten Anforderungen, Verantwortlichkeiten, Terminabhängigkeiten und ausreichenden Reserven.

5. Der Wissenstransfer: Nicht alles Wertvolle steht im Arbeitsplan

In einer eingespielten Produktion steckt Wissen, das selten vollständig dokumentiert ist.

Welche Anlage reagiert empfindlich auf Temperatur oder Luftfeuchtigkeit? Woran erkennt ein erfahrener Mitarbeiter eine beginnende Prozessabweichung? Welche Reihenfolge beim Rüsten verhindert spätere Probleme?

Solche Kenntnisse entstehen über Jahre. Sie sind Teil der tatsächlichen Leistungsfähigkeit eines Standorts.

Wenn die Wissensträger nicht mitgehen, muss dieses Wissen rechtzeitig erfasst, vermittelt und praktisch erprobt werden. Eine Sammlung von Arbeitsanweisungen reicht dafür nicht immer aus.

Dazu gehören gemeinsame Produktionsphasen, Schulungen an den Anlagen, nachvollziehbare Prozessparameter und eine gezielte Begleitung des neuen Teams.

Dieser Transfer braucht Zeit und bindet erfahrene Mitarbeiter, die gleichzeitig am bisherigen Standort benötigt werden.

6. Die Führung am bisherigen Standort: Stabilität trotz absehbarem Ende

Für mich gehört die Führung des abgebenden Standorts zu den anspruchsvollsten Aufgaben einer Verlagerung.

Die Mannschaft soll bis zum letzten Tag zuverlässig produzieren, Qualität sichern und Wissen weitergeben. Gleichzeitig weiß sie, dass ihre bisherigen Aufgaben verlagert werden.

In dieser Situation sind Unsicherheit, Fluktuation und nachlassende Bindung reale Projektrisiken. Sie lassen sich weder durch einen Terminplan noch durch die Aufforderung zu Professionalität allein lösen.

Es braucht präsente Führung, verlässliche Kommunikation, nachvollziehbare Vereinbarungen und einen verantwortungsvollen Umgang mit den betroffenen Menschen.

Auch diese Aufgabe benötigt ausdrücklich eingeplante Kapazität. Wenn sich die gesamte Projektaufmerksamkeit auf den neuen Standort richtet, kann die Lieferfähigkeit am bisherigen Standort genau dann instabil werden, wenn sie besonders wichtig ist.

Ein belastbarer Business Case bildet den Übergang ab

Eine Verlagerung kann wirtschaftlich sinnvoll sein. Ob sie sich rechnet und wann sich die Investition amortisiert, hängt jedoch davon ab, wie realistisch der Weg zum Zielzustand geplant wurde.

Deshalb sollten Entscheider drei Perspektiven zusammenführen:

• Den Zielbetrieb: Welche Kosten- und Leistungsstruktur ist nach einem stabilen Hochlauf realistisch?
• Den Übergang: Welche zusätzlichen Aufwände entstehen durch Anlauf, Parallelbetrieb, Qualitätssicherung, Vorlaufproduktion, Freigaben und Wissenstransfer?
• Den Finanzierungsbedarf: Wann fallen Zahlungen an, wie viel Kapital wird gebunden und welche Reserven werden bei Verzögerungen benötigt?

Dabei müssen die Annahmen zusammenpassen. Eine verspätete Kundenfreigabe verändert möglicherweise auch die Dauer des Parallelbetriebs, den Personalbedarf und die Bestände. Solche Effekte dürfen nicht isoliert betrachtet werden.

Erfahrung macht die Entscheidung belastbarer

Ich kenne Produktionsverlagerungen aus eigener Verantwortung – einschließlich der Aufgabe, einen bisherigen Standort geordnet zu schließen und seine Produktion an anderen Standorten weiterzuführen.

Diese Erfahrung macht mich nicht grundsätzlich für oder gegen eine Verlagerung. Sie schärft meinen Blick für die Bedingungen, unter denen sie funktionieren kann.

Wer die sechs genannten Positionen vor der Entscheidung realistisch bewertet, kann Budget, Zeitplan und Führung entsprechend ausrichten. Wer sie erst während der Umsetzung entdeckt, muss unter Zeitdruck korrigieren, was zuvor als gesichert galt.

Welche Position wird in Verlagerungsrechnungen Ihrer Erfahrung nach am häufigsten unterschätzt – und ist sie in Ihrem aktuellen Business Case bereits berücksichtigt?

Klaus Pichler · KPI Industrial Transformation
Sanierung & Turnaround · Interim-Führung · Werksentwicklung